Gegen „schlechte Tage“ ist ein Kraut gewachsen!

Viele Verkäufer glauben, dass gegen „schlechte Tage“ nun einmal kein Kraut gewachsen sei! Unsinn, fand ich heraus, als ich 16 Verkäufer bei ihren Einsätzen begleitete, ihre Verhaltensweisen verfolgte und mit den Verkaufsleistungen verglich. Gute Verkäufer etwa steuerten rasch den Zweck ihres Besuchs an – eben den Verkauf ihrer Produkte. Fehlschläge steckten sie eher weg und machten sich unverdrossen zur nächsten Adresse auf. Schwache Verkäufer dagegen überliessen die Gesprächsführung oft dem Kunden, nachdem sie sich schon beim Empfang die Beine geduldig in den Bauch gestanden hatten. Von Misserfolgen wurden sie sichtlich entmutigt, zumal am Vormittag, und suchten rasch Trost bei der bequemen Formel von den guten und weniger guten Tagen.

Vor einiger Zeit wurde ich beauftragt, eine Gruppe von 16 Verkäufern zu beurteilen. Ich begleitete also jeden von ihnen einen Tag lang im Aussendienst und sah mir an, wie er seine Gespräche mit Kunden und Interessenten führte. Vollen Aufschluss kann ein einziger Tag natürlich kaum geben, denn was an einem Tag an Verkaufsergebnissen zustande kommt, wird wahrscheinlich nicht typisch sein. Zudem werden sich die Verkäufer unter Beobachtung gewiss von ihrer besten Seite zeigen – und ihre Kunden wohl auch. Aber es ging mir in erster Linie auch gar nicht um die Abschlüsse, lautete mein Auftrag doch, eine Erklärung für
das häufige starke Schwanken der Resultate zu finden. Daher wollte ich mich auf die Gründe konzentrieren, die Verkäufer von Tag zu Tag so unterschiedlich erfolgreich sein liessen. Bei meinen Einsätzen war ich über die Erfolgsbilanz der Verkäufer nicht im Bilde, so dass mich keine Voreingenommenheit belastete.

Bei den Produkten handelte es sich um Konsumgüter aus verschiedenen Warengruppen. Die Kunden waren überwiegend Inhaber oder Geschäftsführer von Detailhandelsgeschäften. Bei jedem der Gespräche blieb ich im Hintergrund und bemühte mich, möglichst viele Einzelheiten zu registrieren. Die meisten Abnehmer zeigten an mir kein besonderes Interesse, nachdem ihnen erklärt worden war, dass ich ein „Assistent“ sei. Zwischen den einzelnen Kundenbesuchen, im Auto des Verkäufers, notierte ich mir dann meine Eindrücke und ermunterte den Verkäufer, mir seine zu schildern.

Ich fand heraus, dass sich ein nahezu reziprokes Verhältnis zwischen der Grösse eines Auftrags und der Mühe, die der Verkäufer dafür aufbieten musste, ergab. Die meisten grösseren Aufträge kamen eigentlich ohne nennenswerte Überzeugungsarbeit zustande. Bereits nach wenigen Minuten begannen die Kunden, die ihrem Besucher offensichtlich Respekt und Vertrauen entgegenbrachten, ihre Bestellungen aufzugeben, dabei häufig ganz seinen Empfehlungen folgend. Und über Preise verloren diese Besteller selten ein Wort. Mussten die Verkäufer andererseits um einen Auftrag ringen (und dabei Ware und Preis immer wieder in den höchsten Tönen loben) oder geduldig zuhören, wenn der Kunde sich des Langen und Breiten über Fussball, Politik oder die regionale Wirtschaftslage ausliess, nur eben nicht über das Angebot des Verkäufers, dann kamen am Ende meist nur kleine Aufträge heraus. Das schien nun darauf hinzudeuten, dass Kunden zwischen den Verkäufern offenbar Unterschiede machten und dass die gewachsene Beziehung den Ausschlag gab für die Bereitschaft eines Kunden, nur mit einem bestimmten Verkäufer Geschäfte abzuwickeln.

Dieser Umstand bewog mich, schliesslichmehr die Kundenals die Verkäufer zu beobachten. Recht eindeutig hing es mehrheitlich von der anfänglichen Einstellung des Kunden ab, ob er bestellte oder aber der ausführlichen Verkaufsargumentation des Besuchers widerstand, dessen Appelle überhörte oder ihn behandelte, wie das ein gesprächiger Trinker mit dem Barmixer hinter der Theke tut. Aber wie kam diese Prädisposition zustande? Nach kurzer Zeit begann ich mich auf drei Aspekte zu konzentrieren: denGesprächsschwerpunkt, dieZeiteinteilungwährend des Kundenbesuches und dasStehvermögendes Verkäufers.

Gesprächsschwerpunkt

Als erster entscheidender Faktor erwies sich das Thema, über das sich Verkäufer und Kunde austauschten. Weniger spielte dabei eine Rolle, wer von den beiden mehr sprach. Allerdings: Zielstrebige Verkäufer redeten am liebsten und vorzugsweise über die Produkte, die ihnen ihr Gegenüber abnehmen sollte. In solch stringent geführten Verkaufsgesprächen war es allemal der Verkäufer, der die Gesprächsthemen nach seinem Interesse bestimmte, unabhängig davon, wie viele Worte jede Seite dann noch auf die Einzelheiten der Bestellungen verwandte. Und aus diesen gezielt geführten Verkaufsgesprächen resultierten dann auch die grösseren Aufträge.

Das Gegenteil solch verkaufsbezogener Gespräche bildeten jene Unterhaltungen, bei denen über alles Erdenkliche gesprochen wurde, nur nicht über die Artikel, um deren Verkauf es ja eigentlich gehen sollte. Oft liess der Kunde dann Klagen über Preise, Lieferzeiten, Rechnungsstellungen oder die Produkte selbst vom Stapel. Aber die Unterhaltung konnte auch zu gänzlich nebensächlichen Dingen abschweifen – die dem Kunden liebste Automarke, irgendwelche Sportveranstaltungen oder die Kandidaten bei den anstehenden Wahlen. Solche ziellosen Gespräche erbrachten dann nahezu jedes Mal nur kleine oder überhaupt keine Aufträge.

Kundenbeschwerden und Einlagen im Small Talk-Stil gab es bei fast allen Besuchen. Aber in den strikt verkaufsorientiert geführten Gesprächen wurde das rasch abgehakt, indem der Verkäufer eine geschickte, doch freundliche Überleitung zur Kernfrage fand: Wie wird der heutige Auftrag sein? In den laschen, unkonzentrierten Gesprächen dagegen wurde dem Anliegen des Verkäufers ein kurzer Prozess zuteil. Gewiss entsprechen nicht alle Verkaufsgespräche nahtlos einer dieser beiden Kategorien. So kam es manchmal vor, dass der Kunde nach einigen Minuten konzentrierten Verhandelns abschweifte und der Verkäufer einen Dreh finden musste, ihn zur Hauptsache zurückzuholen. Andere Besuche fingen recht ungünstig an und dem Verkäufer gelang es dann nur unter beträchtlichen Mühen, die Aufmerksamkeit auf den Abschluss zu lenken.

Warum hatten die Kundengespräche überhaupt eine solche Themenvielfalt? Meine Erklärung: Der Verkäufer nimmt die Zeit des Kunden in Anspruch.Diesermuss entscheiden, wie viel Zeit ihm der Besucher wert ist und wie sich die am besten nutzen lässt. Betrachtet der Kunde den Verkäufer als kundig und verlässlich, dann nutzen beide ihre Zeit optimal, wenn sie ohne Umschweife zum Geschäft kommen. Wird der Verkäufer freilich als eher unzuverlässig oder gar lästig empfunden, kann der Kunde seine aufgestauten Frustrationen loswerden, indem er den Besucher zum Zuhören nötigt. Möglich auch, dass der Kunde dem unglücklichen Verkäufer einen theoretischen Disput über ein Thema aufzwingt, das ihn gerade beschäftigt. Das bedeutet für den Verkäufer Zeitverschwendung. Aber das ist sein Problem, nicht das des Kunden!

Offensichtlich schien also der Gesprächsschwerpunkt davon abzuhängen, wie ernst der Kunde den Verkäufer nahm. Es kam ganz darauf an, ob der Betreffende dem Kunden sowohl seine Sachkenntnis als auch seine Nützlichkeit bewiesen hatte. Die von mir beobachteten Verkäufer waren sich einig, dass sich diese unterschwellige Einschätzung gewöhnlich schon nach den ersten zwei bis drei Kontakten herauskristallisierte. Danach, so meinten sie, folgten die Gespräche mit dem jeweiligen Kunden einem feststehenden Muster.

Zeiteinteilung

Allen Verkäufern gelang es beachtlich gut, auf ihrer Tour die Intervalle zwischen den einzelnen Besuchen kurz zu halten. Aber sobald die Eingangstür des Kunden durchschritten war, kamen Unterschiede zutage. Nur selten stand der Besuchte rasch zur Verfügung, normalerweise galt es zu warten. Aber wie lange? Manche Verkäufer warteten geduldig 10 Minuten und länger, bis die Kunden sich Zeit für ihn nahmen. Derartige Besuche erbrachten so gut wie nie grössere Aufträge. Fast schien es so, als wollten diese Kunden demonstrieren, dass ihnen andere Dinge wichtiger waren und sie dem Besuch augenscheinlich wenig Bedeutung beimassen – zumindest bei dieser Gelegenheit. Indem sie sich auf das Warten einliessen, signalisierten wiederum die Verkäufer ihr Einverständnis damit, hingehalten zu werden – diesmal wie wohl auch künftig. Ich kam darauf, dass sich Wartezeiten, sobald sie länger als einige Minuten dauerten, auch später nicht als gute Investitionen erwiesen – an Abschlüssen schaute dann wenig heraus.

Die gewandten Verkäufer nehmen die Pünktlichkeit oder Verspätung, mit der Kunden erscheinen als Hinweis auf deren Kaufbereitschaft am betreffenden Tag. Wo Kunden sich sofort Zeit nahmen, ging es anschliessend zumeist auch um grössere Aufträge. Wenn ihnen ein längeres Warten bevorstehen sollte, vereinbarten kluge Verkäufer bald einen neuen Termin und machten sich zur nächsten Adresse auf den Weg.

Während des Gesprächs selbst offenbarten die Kunden viel von ihren Gewohnheiten. Manche gestatteten sich häufige oder auch längere Unterbrechungen. Verkäufer, die das dann mit Geduld hinnahmen, wurden dafür nur selten belohnt. Andere hingegen, die erkannten, dass den Kunden ganz andere Dinge beschäftigten, verzichteten auf einen aussichtslos erscheinenden Kampf um mehr Aufmerksamkeit und verabschiedeten sich lieber höflich. Denn einen offensichtlich desinteressierten Kunden wollten sie zu nichts zwingen. Sie zogen es vor, ihre Zeit einem Kunden mit besseren Erfolgsaussichten zu widmen.

Stehvermögen

Jeden Beruf umranken Mythen; der Beruf des Verkäufers macht davon keine Ausnahme. Praktisch alle Mitglieder des von mir beobachteten Teams waren davon überzeugt, dass es nun einmal gute und schlechte Tage gäbe und dass das Tagesergebnis mehr oder weniger vom Schicksal vorherbestimmt sei. Zudem, behaupteten sie, könnten sie nach den ersten zwei Besuchen sagen, wie dieser Tag ausginge! Wen wundert’s, dass solche Vorhersagen nach dem Prinzip der Sich-selbst-erfüllenden-Prophezeiung auch eintrafen. Dennoch geraten da wohl eher Ursache und Wirkung durcheinander. Schliesslich motiviert nichts so sehr wie Erfolg. Ein paar gute Aufträge gleich zu Anfang, und die Verkäufer liefen zu grosser Form auf. Die Betreffenden gaben dann den Kunden einfach zu erkennen, dass sie sich auf ihr Geschäft verstanden und dass es sich lohnen würde, ihnen Gehör zu schenken. Vor allem aber, diese Verkäufer lenkten das Gespräch zielstrebig auf ihr Verkaufsanliegen und teilten die Zeit klug ein.

Umgekehrt wirkt Misserfolg deprimierend. Ein erfolgloses Verkaufsgespräch kratzt am Selbstbewusstsein des Verkäufers, es stellt seine Kompetenz schonungslos in Frage. Ein typischer Verkäufer muss mehr Zurückweisungen an einem Tag verkraften als die meisten von uns über Wochen, wenn nicht sogar Monate hinweg! Mit Blick auf die Gefühlswelt ist das Verkaufen ein schwerer Weg, seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Jedes Mal, wenn ein Verkäufer die Schwelle eines Kunden überschreitet, setzt er seine Selbstachtung aufs Spiel. Waren mehrere Kundenbesuche erfolglos, begehen viele Verkäufer denselben Fehler. Wild auf ein Erfolgserlebnis, beginnen sie, um einen Auftrag „zu bitten“. Und das kommt beim Kunden meist falsch an und kann bisweilen zu der geringschätzigen Bemerkung führen: „Warum soll ich mich denn überhaupt mit Ihnen abgeben?“ Gewitzte Kunden fühlen womöglich, dass so ein Besucher zu erheblichen Preisnachlässe bereit ist. Gleich einem schwer angeschlagenen Boxer kommt dem Verkäufer das Einmaleins seines Handwerks aus dem Sinn! Der Kunde kann sich, ganz wie es ihm beliebt, über alles Mögliche auslassen. Zeitmanagement und Anlass der Unterhaltung sind vergessen.

Ich stellte fest, dass die Ergebnisse zu Beginn des Tages nur bei den schwächeren Verkäufern auch den restlichen Tagesverlauf prägten. Solange die Kette guter Aufträge nicht abriss, wurden die Verkäufer von einer Welle der Selbstsicherheit getragen. Blieben Besuche indes fruchtlos, schwand bei den meisten das Selbstvertrauen. Natürlich erlebten auch gute Verkäufer Fehlschläge, aber wenn das passierte, schüttelten sie es ab und hielten an ihrer Marschroute fest. In den meisten Fällen liessen dann Abschlüsse nicht länger auf sich warten.

Die Feuerprobe erfolgte jeweils nachmittags! Gute Verkäufer sahen in der Mittagspause eine unvermeidliche Unterbrechung ihrer Arbeitszeit. Sie eilten zu einem schnellen Imbiss und steuerten dann den nächsten Kunden an. Die schwachen Verkäufer liessen sich für das Mittagessen viel Zeit, verfluchten das Schicksal, das ihnen diesen unfreundlichen Tag beschert hatte und machten sich schliesslich, ohne viel zu erwarten, wieder an die Arbeit. Der Unterschied zwischen beiden Gruppen bestand nicht darin, dass die einen wussten, wie man Verkaufsgespräche richtig führt und die anderen nicht; vielmehr unterschieden sie sich darin, ob sie dieses Wissen kontinuierlich anwandten – ungeachtet aller Hindernisse, die einem Erfolg entgegenstehen mochten. Es war die Fähigkeit, auf dem richtigen Kurs zu bleiben, die den Ausschlag gab, ob die einen weitere Aufträge einheimsen konnten und die anderen vor Verzweiflung auf Methoden zurückgriffen, die Zurückweisungen geradezu provozieren mussten.

Bewertung der Ergebnisse

Nachdem ich alle 16 Verkäufer begleitet hatte, zeigte mir die Unternehmensleitung von allen die Verkaufszahlen. Zwei Kennziffern schienen am besten geeignet, die Leistungen der Verkäufer zu messen. Da war zum einen der prozentuale Anteil der Besuche, die mit einem Auftrag endeten (Trefferquote) und zum anderen das durchschnittliche Auftragsvolumen pro Kundenbesuch. Einige Monate vor der Untersuchung waren beide Quotienten bei jedem Verkäufer im grossen und ganzen konstant gewesen. Drei der 16 Verkäufer – die Spitzenleute – hatten bei mindestens 80 Prozent ihrer Verkaufsgespräche Erfolg. Drei weitere „viel versprechende“ Verkäufer erreichten jeweils einen dieser Werte, nie aber beide. Die restlichen 10 vom unteren Ende der Leistungsskala schafften im Schnitt keinen dieser Werte.

Zudem gab es fünf weitere Namen von Verkäufern, die das Unternehmen noch vor meiner Untersuchung verlassen hatten – entweder aus Resignation oder weil ihnen Leistung unterschieden sich nur unwesentlich von denen der zuvor genannten 10 weiterhin angestellten Verkäufer. Aus meinen Aufzeichnungen ging hervor, dass nahezu ausschliesslich die Top- Verkäufer und jene, die als viel versprechend galten, imstande waren, sich auf ihre Aufgabe voll zu konzentrieren, am Ball zu bleiben und ihre Zeit ökonomisch einzuteilen. Diese Beobachtungen erlaubten zwar nicht, zwischen diesen beiden Spitzengruppen nachhaltig zu differenzieren, aber die Grenzlinie zwischen ihnen und der letzten Gruppe liess sich deutlich markieren.

Dringend geboten: Gutes Training und Coaching

Allzu viele Verkaufsleiter teilen die Mitspieler in ihrem Team in zwei Gruppen: in die, die „sie draufhaben und in jene, denen sie fehlt“ – die Gabe zu kaufen!

Eine solche Haltung verengt die Aufgabe der Verkaufsleitung auf einen einzigen Punkt: unter den Bewerbern die herauszupicken, die „richtige“ Verkäufer sind. Das Problem bei dieser Vorgehensweise ist, dass die Fluktuationsrate enorm hoch liegt und viele Verkaufsgebiete nicht oder nur unzureichend abgedeckt werden können. Es ist trotz der Fülle an Tests und Bewertungsverfahren schwierig, die Leistungen eines Bewerbers im Bereich Verkauf vorherzusagen. Das Kernproblem liegt anderswo; es hat mit der extremen Schwierigkeit der Verkaufstätigkeit an sich zu tun! Diese verlangt nämlich Menschen ab, die, ganz auf sich allein gestellt, schwere emotionale Schlappen einstecken und beharrlich an bestimmten Grundregeln festhalten können, selbst dann noch, wenn das Erreichte enttäuschen muss. Von diesem Zuschnitt aber gibt es auf der Welt einfach zu wenige. Zudem ist eine beträchtliche Zahl von ihnen „in festen Händen“ und taucht am Arbeitsmarkt gar nicht auf. Daher trifft man nur selten auf einen fähigen Verkäufer, der eine Stelle sucht oder einem Angebot zumindest zugänglich wäre. Und deshalb gibt es in Verkaufsteams, zumal bei den schwachen Verkäufern, auch eine so grosse Fluktuation. Der gute Verkäufer ist ein seltener Vogel, eine Tatsache, mit der Verkaufsleiter leben müssen. Das impliziert zweierlei:

Nur Leute anzuwerben, um offene Stellen wieder zu besetzen, sollte Ihnen viel zu riskant sein. Denn das begrenzt die Auswahl auf Leute, die gerade einen Job im Verkauf suchen, wenn zufällig einer frei ist. Es gibt nur eine Methode, mit der sich seltene Vögel fangen lassen:Man muss sie fortgesetzt jagen! Das mag aufwendig sein, kostet aber doch weniger als eine kontinuierlich hohe Fluktuationsrate.

Der „Entweder-oder-Ansatz“, die Annahme also, Verkäufer hätten entweder das, „was es braucht“, oder eben nicht, läuft darauf hinaus, Mitarbeiter ins kalte Wasser zu werfen. Entweder sie schwimmen oder gehen unter. Für die meisten Verkäufer ist untergehen unausweichlich. Diese Einstellung verhindert die Chance, dass manch hoffnungsvolles Talent sich zum Top-Verkäufer mausern kann oder dass Leute, die an der oben erwähnten kritischen Grenze liegen, wenigstens auf die Leistungsstufe solcher Talente gehoben werden können.p>Verkaufsverantwortliche sollten ihre Verkäufer kontinuierlich schulen und sie so häufig wie möglich im Aussendienst begleiten. Wie gute Sporttrainer sollten sie sie ständig an die effektiven Erfolgsregeln erinnern, sie immer wieder ermutigen und für gute Leistungen loben. Das Ziel muss sein, mit schlechten Gewohnheiten zu brechen und gute fest zu verankern. Der Schlüssel zum optimalen Verkaufserfolg liegt also nicht bei der wenig aussichtsreichen Suche nach zusätzlichen Top-Verkäufern, sondern bei dem Geschick von Verkaufstrainern und Verkaufsleitern, die vielen anderen Kandidaten, die es gibt, besser zu qualifizieren.

Fazit: Wollen Verkaufsverantwortliche ihre Truppen schlagkräftiger machen, dann sollten sie nicht auf jene rare Spezies setzen, die man die „geborenen“ Verkäufer nennt. Statt dessen müssen sie sich bemühen, ihre leistungswilligen Mitarbeiter zu fördern.