Alle Jahre wieder steht der Jahreswechsel an und mit ihm einige Bräuche. Und wenn jeder ehrlich zu sich ist, hat sich doch schon jeder zu Silvester mindestens einen guten Vorsatz vorgenommen und sich schlussendlich nicht daran gehalten.
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Für Island’s Fussballer endete das von ihnen geschriebene Sommer-märchen mit einem leicht bitteren Ende…
Schon an der Stimme der Assistentin lassen sich wichtige und lästige Termine unterscheiden. Sie schützt den Chef, indem sie seinen prallen Terminkalender wie einen Riegel vorschiebt.
Man kann andere Menschen damit beeindrucken, dass man kluge Dinge sagt und viel redet. Politiker, besonders vor den Wahlen, beherrschen vorallem Letzteres.
Ziele sind das wohl einflussreichste und meist zitierte Paradigma in der Managementliteratur. Hunderte von Studien bewiesen, dass spezifische, herausfordernde Ziele Verhaltensweisen verändern und Leistungen steigern können. Bemerkenswert ist aus meiner Sicht trotzdem die Tatsache, dass die positiven Effekte von Zielen überschätzt und die negativen Auswirkungen im Wesentlichen ignoriert werden. Wie jedes Medikament, verursachen auch Ziele Nebenwirkungen, wie die aktuellen und vergangenen Finanzkrisen auf dramatische Weise verdeutlichten: Zu enger Fokus und Vernachlässigung von Nebenschauplätzen, eine Zunahme an unethischem Verhalten, zu grosse Risikobereitschaft, Schädigung der Unternehmenskultur und Reduktion der Eigenmotivation, um nur einige zu nennen. Das Management ist gefordert, Ziele nicht als Allheilmittel zu nutzen, vielmehr wie ein rezeptpflichtiges Medikament, welches die vorsichtige Dosierung, die Berücksichtigung schädlicher Nebenwirkungen und eine sorgfältige Überwachung erfordert.
Präambel
In den späten sechziger Jahren verlor Ford zunehmend Marktanteile an ausländische Autohersteller, die kleine, benzinsparende Autos anboten. Der damalige Vizepräsident Produktion, Lee Iacocca, kündigte 1968 das herausfordernde Ziel an, im Jahre 1970 ein Auto auf den Markt zu bringen, das „leichter als 2’000 Pfund und unter $2’000“ zu kaufen sei. Das ambitiöse Ziel, zusätzlich verschärft durch enge Terminpläne, führte dazu, dass beim Bau des Ford Pinto zahlreiche Sicherheitschecks weggelassen wurden um die Entwicklung zu beschleunigen. Einer dieser ausgebliebenen Checks betraf den Benzintank, der sich weniger als 20 cm hinter der Antriebsachse befand. Spätere Klagen offenbarten, was Ford in seinem Entwicklungsprozess hätte korrigieren sollen: Der Pinto konnte bei einem Zusammenprall in Flammen aufgehen! Ford hatte die Gefahr erkannt, doch das Management beharrte auf den einmal beschlossenen Zielen und korrigierte die Fehlkonstruktion nicht. Die Gründe? Ford, so wurde später bekannt, hatte ausgerechnet, dass die Kosten allfälliger Klagen (es gab insgesamt 53 Todesfälle und über 200 Verletzte) geringer waren als jene, die Konstruktion nachträglich zu korrigieren. Bei diesem abstossenden Beispiel hatten die herausfordernden Ziele (Time to Market, Treibstoffeffizienz und Fahrzeugpreis) Priorität vor denjenigen, die nicht explizit formuliert waren (Sicherheit, ethisches Verhalten und Ruf des Unternehmens).
Diesen tragischen Ereignissen zum Trotz finden schädliche Nebenwirkungen von Zielen eine bemerkenswert geringe Resonanz in der Managementliteratur. Dieser Umstand hat sich in den letzten 40 Jahren leider kaum verändert.
Damit Ziele eine Chance haben erreicht zu werden, sollen sie konkret und herausfordernd sein. Unzählige Studien belegen, dass dies zu wesentlich besseren Leistungen führt, als wenn nur ein „Tun Sie ihr Bestes- Aufruf“ erfolgte. Konkrete Ziele fokussieren die Aufmerksamkeit der Menschen. Unklare Ziele führen zur Verzettelung der Kräfte. Wie erwähnt sorgen die gleichen Attribute aber auch dafür, dass die schädlichen Nebenwirkungen grösser sein können als der angestrebte Nutzen.
Wenn Ziele zu spezifisch sind
Klar formulierte Ziele können die Aufmerksamkeit so einengen, dass andere wichtige Merkmale einer Aufgabe übersehen werden. Daniel Simon und Christopher Chabris (1999) führten dazu den bekannten „Selective Attention Test“ durch. Die Forscher baten Testpersonen ein Video anzusehen, bei dem sich zwei Gruppen von Spielern Bälle zuwarfen. Eine Gruppe trug weisse, die andere dunkle Hemden. Die Aufgabe bestand darin, die Anzahl Pässe der Leute mit den weissen Hemden zu zählen. Als Folge dieses engen Fokus bemerkten die meisten Testpersonen die Figur im schwarzen Gorillaanzug nicht, die in die Mitte des Bildschirms schlendert, auf die Brust trommelt und wieder aus dem Bild verschwand. Die intensive Konzentration auf die Zählaufgabe veranlasste die Menschen, ein starkes Element ihrer visuellen Welt zu übersehen. Dieses Fokussierungsproblem hat eine direkte Relevanz bei der Definition von Zielen.
Wenn es zu viele Ziele gibt
Ähnliche Probleme treten auf, wenn Mitarbeiter gleichzeitig mehrere Ziele verfolgen sollen. Eine Untersuchung (vgl. Schah und Friedman, 2002) ergab, dass Personen mit mehrfachen Zielen dazu neigten, sich nur auf eines zu konzentrieren. Bei zahlreichen Feldbegleitungen beobachtete ich, dass Verkäufer eher bereit sind, Qualitätsziele (z.B. Erhöhung der Kontaktqualität) zu opfern, um die Absatzziele nicht zu gefährden.
Wenn der Zeithorizont nicht stimmt
Selbst wenn Zielinhalte richtig gesetzt sind kann es vorkommen, dass der Zeithorizont zu kurz veranschlagt wurde. Dies trifft dann zu, wenn Ziele eine unmittelbare Leistungsmessung (z.B. gegen das Quartalsende) betreffen. Dieser Umstand verleitet viele Manager zu kurz-sichtigem Verhalten, welches dem Unternehmen auf lange Sicht schadet.
Wenn die Ziele zu herausfordernd sind
Begeisterte Ziel-Befürworter behaupten, dass eine positive Korrelation zwischen der Schwierigkeit eines Zieles und der Mitarbeiterleistung bestehe. Ausdrücklich verweisen sie darauf, dass die Ziele auf der höchst möglichen Ebene anzusiedeln seien, um die Menschen richtig zu inspirieren und zu motivieren. Andererseits dürften diese aber auch nicht zu herausfordernd sein, sonst sähen die Mitarbeiter bei der Zielerreichung keinen Sinn mehr. Ein gefährlicher und auch kaum zu beherrschender Spagat.
Wenn Ziele zu unmoralischem Verhalten verleiten
Konsumentenschutz-Organisationen erhalten kistenweise Klagen von verärgerten Kunden, denen Firmen Produkte und Dienstleistungen nur deshalb verkauften, weil sie ihre Umsatz- und Absatzziele steigern wollen. Exemplarisch – und top aktuell – sei hier die Schweizer Uhrenbranche erwähnt. Weil die lokalen Uhrmacher von den Markenuhren-Herstellern keine Ersatzteile erhalten, müssen sie die Uhren der Kunden ins Werk schicken. Als Folge davon werden umfangreiche und extrem teure Servicearbeiten verrechnet, deren Notwendigkeit zumindest fragwürdig bleibt. Mit diesem Vorgehen atmen die Uhrenhersteller den Geist der Bevormundung der eigenen Absatzkanäle.
Ziele schaffen eine Kultur des Wettbewerbs
Ziele können die Grundwerte der Kooperation, welche Gruppen zusammenhalten, mit der Zeit erodieren. Konzentrieren sich Mitarbeiter zu stark darauf, bestimmte Ziele zu erreichen, so sinkt meist ihre Bereitschaft einem anderen Kollegen zu helfen.„Muss zuerst für mich schauen, mir hat auch niemand geholfen“,heisst es dann. Ziele fördern den Wettbewerb und hemmen die Kooperation, was sich nicht selten in einer geringeren Gesamtleistung manifestiert.
Fazit
Damit wir uns richtig verstehen: Zielen wohnt eine mächtige Kraft inne, die es zu nutzen gilt. Damit dies gelingt, müssen Ziele richtig verordnet sein, um schädliche Nebenwirkungen gar nicht erst zu riskieren. Wie ein Arzt, der Medikamente selektiv verschreibt um damit ungünstigen Reaktionen vorzubeugen, so sollte auch ein Manager Ziele sorgfältig verordnen. Dabei muss er bedenken, welch komplexes Zusammenspiel zwischen Zielen und organisatorischen Auswirkungen besteht.
Folgende Fragen gilt es bei der Zieldefinition zu beachten:
- Ist das Ziel zu spezifisch?
- Ist das Ziel zu herausfordernd?
- Ist der Zeithorizont angemessen?
- Verleitet das Ziel zu (zu) hohen Risiken?
- Wie hoch ist die Gefahr von unethischem Verhalten?
- Wie beeinflusst das Ziel die Unternehmenskultur?
- Beeinflusst das Ziel die Selbstmotivation des Mitarbeiters eher negativ?
Kommen zwei Menschen zusammen, nennt man das eine Begegnung, ein Treffen, vielleicht ein Rendez-vous. Kommen zwei Geschäftsmenschen zusammen, haben sie einen Termin – und sie führen kein Gespräch, sondern sie haben eine Besprechung.
Unser Verhalten wird massgeblich von unseren Gewohnheiten bestimmt.
Ich bin sicher, Sie haben diese Phrase schon häufig gehört. Fast ausnahmslos wird damit eine extravertierte und gesellige Person beschrieben, die man auch als veritable Plaudertasche benennen könnte. In Wirklichkeit gilt dieses Klischee für den Verkäuferberuf längst nicht mehr. Es gibt keine typischen Verkäufer, so wenig wie es typische Pfarrer, typische Juristinnen oder typische Gärtner gibt. 16-Jährige können aussergewöhnlich gut verkaufen und 80-Jährige können gerissen und effektiv sein. Verkäufer gibt es in allen Grössen, Formen, Farben, ab Stange oder als Massanzug, als Frau oder als Mann.
Manche setzen gar noch einen drauf: Er ist halt ein geborener Verkäufer, ein natürliches Talent! Längst ist bekannt ist, dass der Einfluss des Faktors Talent bei herausragenden Leistungen in Wirklichkeit viel geringer ist, als man gemeinhin annimmt. Immerhin tröstet es die „Untalentierten“ und liefert ihnen im Voraus eine Ausrede für jede Form von Misserfolgen.
Auf den heutigen, hoch kompetitiven Märkten driftet das Image des Verkäufers aus der Sicht der Öffentlichkeit und jenes der Realitäten des 21. Jahrhunderts um Lichtjahre auseinander. Die heutigen Verkäufer verstehen sehr wohl, dass ihre primäre Aufgabe darin besteht, zu dienen und zuzuhören. Sie versuchen gar nicht erst, jedem ein Produkt oder eine Dienstleistung zu verkaufen, denn sie wissen sehr wohl, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt nur ganz wenige innert nützlicher Frist kaufen werden. Und diesen Unternehmen gilt ihre ganze Aufmerksamkeit.
Professionelle Verkäufer verzichten zu Gunsten von langfristigen Beziehungen auf kurzfristige Gewinne. Ihnen ist sehr wohl bewusst, dass, wenn sie im heutigen Marktumfeld überleben wollen, sie jederzeit die Interessen des Kunden im Auge behalten müssen. Das nenne ich gelebte Kundenorientierung.
Die wichtigste Lektion, die ich vom 2005 verstorbenen Management-Vordenker Peter F. Drucker lernte, ist im Kern eine sehr einfache. Er sagte: „Der Zweck jedes Unternehmens definiert sich über das Bedürfnis, das der Kunde befriedigt, wenn er ein Produkt oder eine Dienstleistung kauft. Den Kunden zufriedenzustellen ist der alleinige Auftrag und Zweck jedes Unternehmens.“
Es hat sich für viele Unternehmen gelohnt, bei ihrer täglichen Arbeit Druckers Worte in Taten umzusetzen. So betrachten sie den Kunden (nicht den CEO) als ihren Chef und haben sich zum Ziel gesetzt, mehr Kunden zu erreichen und einen Teil ihres Lebens zu verbessern. Wenn sie aus Kundensicht auf ihr Unternehmen schauen, erkennen sie, dass sie in zwei entscheidenden Situationen die Nase vorn haben müssen: Erstens wenn der Kunde ihr Produkt kauft und zweitens wenn er das Produkt nutzt. Weil sie immer zuerst an ihre Kunden dachten, haben die meisten in den letzten Jahren ihre Umsätze verdoppelt und die Gewinne verdrei-facht.
Die Verkäufer bekleiden bei diesem Bühnenstück zweifelsfrei eine Hauptrolle und stehen zusammen mit anderen Funktionsträgern des Unternehmens in der Pflicht. Gemeinsam begeistern sie das Publikum (die Kunden) mit ihren Leistungen und geniessen den wohlverdienten Applaus. Wenn das Publikum das Stück weiter-empfiehlt, so haben sie das vordergründig so simple Geschäftsmodell, dessen Einfachheit als typisches Zeichen der Weisheit von Drucker gilt, zum Wohle der Kunden und damit des Unternehmens in die Tat umgesetzt.
Was bewegt die „andere Seite“? Wie sehen uns die Einkäufer? Als Partner, oder als Gegner, den es zu schlagen gilt?
Eine Gewohnheit zu brechen, beginnt mit Mut, endet mit Disziplin und wird von Begierde angekurbelt.