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Thema: Erfolgsstrategien

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Kennen Sie das wichtigste Kaufmotiv von heute?

Vertrauen war für Unternehmen vielleicht noch nie so wertvoll wie heute. Der persönliche Verkauf ist im Rahmen einer Strategie der Vertrauensführerschaft das wohl potenzialstärkste Instrument, das Anbieter von komplexen Industriegütern zur Verfügung haben. Dabei ist es sinnvoll, den Unterschied zwischen dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen näher unter die Lupe zu nehmen. Der grösste Unterschied liegt in der noch grösseren Bedeutung von Vertrauen bei Dienstleistungen. Diese werden vermehrt von Spezialisten wie Ingenieuren, Entwicklern und Technikern verkauft, die neben ihrem Fachgebiet auch verkäuferische Aufgaben zu übernehmen haben.

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Gewinnt man durch aktives Zuhören Aufträge?

Nach dem Gesetz der Schwerkraft ist es einfacher, den Mund zu öffnen, als ihn zu schliessen. Welch treffende Feststellung, die besonders uns Verkäufer nachdenklich stimmen sollte! Der Schriftsteller Gottfried Keller doppelt nach:Mehr zu hören und als zu reden, solches lehrt uns die Natur. Sie versah uns mit zwei Ohren, doch mit einem Munde nur.Ein Blick morgens in den Spiegel genügt, und wir werden auf diese sanfte Weise an unsere wichtigste Pflicht erinnert!

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Integrales Verkaufen® – die erfolgswirksame Verkaufsmethode

Präambel

Integrales Verkaufen® ist die erfolgswirksame Methode, mit der komplexe Produkte und professionelle Dienstleistungen heutzutage verkauft werden. Sie kann weder auf ein reines Verhalten noch auf ein klassisches Kompetenzmodell reduziert werden.

Vertrauen hat im Verkauf schon immer eine zentrale Rolle gespielt. Zwei Aspekte sind verantwortlich dazu, dass das immer erfolgsrelevanter wird. Eine wachsende Zahl von routinemässigen Transaktionen bewegt sich weg vom persönlichen Verkauf in Richtung kostengünstigeren Kanälen wie Internet und eCommerce. Der klassische Verkaufskontakt ist bedeutend komplexer als noch vor fünf Jahren. Damit stieg auch die Relevanz des Vertrauens. Zudem kauft man kaum mehr ein Produkt für sich allein, sondern Beratung und Service gehören dazu. Das Angebot und der Verkäufer lassen sich nicht voneinander trennen. Wenn man dem Verkäufer nicht traut, traut man auch seiner Beratung nicht!

Die fünf Prinzipien von Integrales Verkaufen®

Vertrauenswürdiges Verhalten ist viel zu komplex, dass man es fälschen könnte. Wenn Verhalten und Werte nicht geeignet sind, dass man jederzeit vertrauenswürdig erscheint, so wird man schnell entlarvt. Deshalb basieren die fünf Prinzipien des Integrales Verkaufen® stark auf Vertrauen:

1. Kundenzentrierung

2. Einfache Prozesse

3. Mittel- bis langfristige Perspektive

4. Kooperation

5. Transparenz

Integrales Verkaufen® ist nicht an ein bestimmtes Vorgehen gebunden, sondern seine Prinzipien sind bei allen interaktiven Schritten eines Verkaufsprozesses anwendbar.

Prinzip 1: Kundenzentrierung

Bei der gelebten Kundenzentrierung geht es darum, sich wahrhaftig um den Kunden zu kümmern. Bei traditionellen Verkaufsprozessen geht es bei der Kundenorientierung primär darum, so viel wie möglich über den Kunden herauszufinden, um ihm mehr zu verkaufen. Man könnte dieses Verhalten durchaus auch mit Habgier umschreiben. Der Beute wird grosse Beachtung geschenkt, um sich selbst zu bereichern. Kundenzentrierung heisst nicht mehr und nicht weniger, als dass der Kunde Zweck und nicht Mittel ist. Es geht um ihn! Punkt.

Prinzip 2: Einfachheit der Prozesse

Die Begriffe „kompliziert“ und „komplex“ werden oft miteinander verwechselt. Komplizierte Systeme enthalten viele bewegliche Elemente, funktionieren jedoch nach bestimmten Mustern. Das Steuern eines Verkehrsflugzeugs etwa besteht aus komplizierten, aber vorhersehbaren Schritten und ist infolgedessen eine erstaunlich sichere Angelegenheit. Im Gegensatz dazu wimmelt es in komplexen Systemen – so auch im Verkauf – von Vorgängen, die zwar ebenfalls nach bestimmten Mustern ablaufen können, deren Wechselbeziehungen sich jedoch ständig ändern. Dabei wird die Komplexität von drei Eigenschaften bestimmt: Multiplizität, Interdependenz und Diversität. Multiplizität bezieht sich auf die Anzahl der potenziell einander beeinflussenden Elemente; Interdependenz beschreibt, wie diese Elemente zusammenhängen; und Diversität bezeichnet die Verschiedenartigkeit der Elemente. Die Flugsicherung beispielsweise ändert sich permanent als Reaktion auf Witterungsbedingungen, Verspätungen, etc.

Integrales Verkaufen® ist nicht etwa deshalb berechenbar, weil es bei gleichen Ausgangsbedingungen die gleichen Ergebnisse produziert, sondern weil es dafür ausgelegt ist, sich ständig neu anzupassen, sobald sich das Zusammenwirken der einzelnen Elemente wie Personen, Kriterien, Termine, Verantwortlichkeiten, u.a.m. verändert.

Prinzip 3: Mittel- bis langfristige Perspektive

Wenn eine mittel- bis langfristige Perspektive angestrebt wird, so liegt der Fokus auf mehreren Transaktionen über die Zeit, im Gegensatz zu einem unmittelbaren einzelnen Verkaufsabschluss. Es ist zu beachten, dass der Zeithorizont nicht als Entschuldigung für eine tiefe Marge oder eine „investive Preisgestaltung“ missbraucht wird. Die langfristige Perspektive heisst, dass auch der Lieferant langfristig erfolgreich bleibt. Ein Kunde soll nicht kurzfristig von ein paar günstigen Eiern profitieren, wenn dabei die Gans auf der Strecke bleibt.

Prinzip 4: Kooperation

Eine zielstrebige Kooperation äussert sich darin, dass der Kunde bei allen Aktivitäten eingebunden wird. Das geht weit über die üblichen Kundenbefragungen und gemeinsamen Essen hinaus. Kooperation bedingt, dass der Verkäufer den Kunden bei Prozessen einbezieht, in die er üblicherweise nicht involviert ist. Während internen Meetings, bei denen üblicherweise erraten wird, was Kunden wollen, wird stattdessen zum Telefonhörer gegriffen und sie werden befragt.

Prinzip 5: Transparenz

Geheimnisse sind vor allem im Geschäftsleben schädlich für das Vertrauen. Gewohnheitsmässige Transparenz ist die beste Garantie, dass die gegenseitigen Motive verstanden werden. Transparent sein heisst, den Kunden an den eigenen Gedanken teilhaben lassen, indem man Informationen austauscht, die man normalerweise als firmeneigen betrachtet. Das führt dazu, dass gemeinsam laut gedacht wird, und dass selbst heikle Themen offen auf den Tisch kommen.

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Die sieben grundlegenden Fähigkeiten, die Sie an die Verkaufsspitze bringen

Spitzenkönner aus allen Berufen arbeiten konstant an sich selbst, um ihre Fähigkeiten zu verbessern. Verkäufer bilden dabei keine Ausnahme. Doch, von den vielen Fähigkeiten, die ein Verkäufer beherrschen muss, welche trägt in Bezug auf die investierte Arbeit und Zeit die grössten Früchte? Nach meiner Erfahrung erfüllen die folgenden sieben Fähigkeiten diese hohen Ansprüche:

Fähigkeit Nr. 1: Prospects schnell qualifizieren.Verfolgen Sie Prospects (wahrscheinliche Käufer) , bis Sie ein JA oder ein NEIN erhalten? Sagen Sie im Gegenzug zu einem Prospect:„Nein, ich werde ihnen nichts verkaufen.“Es gibt im Verkauf zahlreiche Dinge, die Sie nicht beeinflussen können. Von dieser Tatsache weicht ein Faktor ab – die Zeit. Sie bestimmen, für wen Sie Ihre wertvollste Ressource einsetzen. Damit Sie schnell qualifizieren können, benötigen Sie ein Set von Kriterien die klar definieren, an wen Sie verkaufen und an wen nicht. Fokussieren Sie Ihre Energie auf jene Prospects, die wahrscheinlich kaufen werden und lassen Sie die anderen fallen. Das tönt einfach, doch allzu viele Verkäufer lassen es zu, dass sich „Schlamm“ in der Pipeline bildet und damit den Ausfluss massiv stören. Der Kunde hat das Recht, potenzielle Anbieter zu evaluieren; Sie haben im Gegenzug das Recht, Prospects zu qualifizieren. Nehmen Sie dieses Recht wahr! Wenn jemand Ihre Qualifikations-Kriterien nicht erfüllt, so investieren Sie keine aktive Verkaufszeit in ihn.

Fähigkeit Nr. 2: Motivieren Sie Prospects.

Der Qualifikationsprozess geht über das Budget, den Bedarf und die Autorität zu kaufen hinaus. Es beinhaltet das Finden von Prospects, die von Ihnen kaufenwollen. Das kann mitunter sehr schwer sein, besonders dann, wenn Sie reaktive Neukundengewinnung betreiben, also lediglich auf Prospects warten.

Wenn es um komplexe Produkte und professionelle Dienstleistungen geht, sind Prospects häufig nicht in der Lage, alleine den Bedarf zu erkennen. Erst wenn sie auf ein Problem stossen, beginnt der Kaufprozess. Dieser kann Wochen oder Jahre dauern, je nach Problemstellung und involvierten Personen. Prospects werden dann motiviert, mit Ihnen Geschäfte zu machen, wenn Sie ihnen helfen, das Problem zu definieren, die beste Lösung zu empfehlen und dafür zu sorgen, dass die erwarteten Resultate nach der Implementierung auch erreicht werden. Das alles notabene besser als der Wettbewerb. Legen Sie eindeutig fest, welche Problemstellungen das Produkt eliminieren kann. Planen Sie entsprechende Fragen, um die Konsequenzen des Problems für den Kunden sichtbar zu machen und damit seine Aufmerksamkeit darauf zu lenken.

Fähigkeit Nr. 3: Verkaufen Sie auch an Menschen, die ausserhalb Ihrer Komfortzone liegen.

Die meisten Verkäufer sind von sich überzeugt, dass sie es mit Menschen „gut können“. Gestatten Sie mir eine Frage: „Wie gut war Ihr Rapport (Übereinstimmung) zu den Entscheidern, der sich bei dem letzten Geschäft gegen Sie entschied?“ Sie können es sich nicht leisten, einfach wegzuschauen und Menschen ignorieren, mit denen Sie keinen natürlichen Rapport haben. Die gute Nachricht ist die, dass Menschen jene Menschen mögen, die so sind wie sie selbst. Alles was Sie dafür tun müssen ist, ihre Komfortzone zu verlassen und sich dem anderen anzunähern. Dazu gehört, dass Sie sein Tempo mitgehen und bereit sind, mit ihm über Dinge sprechen, die nichts mit Ihren bevorzugten Gesprächsthemen zu tun haben.

Fähigkeit Nr. 4: Entscheider über Voicemail erreichen.Wie gelingt es, mehr Prospects in die Pipeline zu bekommen? Wenn Sie Telefonakquise betreiben, dann haben Sie grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Sie können Voicemail als Feind oder Freund betrachten. Ich schätze, dass Sie bei 75% aller Anrufe bei Entscheidern auf deren Voicemail landen − deshalb sollten Sie das Instrument als Freund betrachten. Eines hingegen liegt auf der Hand: Selbst mit der rhetorisch brillantesten Botschaft wird es nicht gelingen, dass alle zurückrufen. Sie werden jedoch die Zahl signifikant erhöhen, wenn Sie Ihre Aussage als einen 1zu1-Werbespot gestalten.

Dabei gilt: Einmal ist kein Mal! Bereiten Sie für einen bestimmten Entscheider drei bis fünf nutzenorientierte Voicemail-Ansagen vor, die Sie in einer Zeitspanne von Tagen oder Wochen einsetzen. Machen Sie den Fehler nicht, den die meisten Berufskollegen begehen: Geben Sie nicht zu früh auf! Jede Ihrer Botschaften sollte einen einzigartigen, kundenfokussierten Nutzen ansprechen. Dass dabei Marktkenntnisse und die spezifische Kundensituation wichtig sind, versteht sich von selbst.

Fähigkeit Nr. 5: Ihre Präsentation sollte ein „Das will ich haben!“ auslösen.

Die überwiegende Mehrheit aller Firmen- oder Produktpräsentationen sind todlangweilig. Verkäufer lobpreisen ihre Produkte und Dienstleistungen und geben Gründe an, weshalb das Unternehmen seit Jahrzehnten so erfolgreich ist. Alles begann vor 72 Jahren in einer Scheune… einfach nur ätzend! Viele Kunden hören sich diese „Inhalte“ nicht an, weil sie so interessant sind, sondern weil sie höfliche Menschen sind. Wirkungsvolle Präsentationen müssen die Vorstellungskraft der Kunden ansprechen! Das geht am besten mit einer Geschichte, die reich an beschreibenden Details ist und die dafür sorgt, dass der Kunde bereits den Nutzen des Produktes „erlebt“. Reichern Sie Ihre Präsentation mit emotionaler Kraft an, die dazu führt, dass der Kunde überzeugt ist:„Das will ich haben!“

Fähigkeit Nr. 6: Gewinnen Sie von Beginn weg kleine Zusagen.

 „Möchten Sie das in Grau oder in Schwarz?“oder„Falls ich Ihnen zeigen kann, wie Ihnen das Produkt nützt, werden Sie dann heute kaufen?“Fragen wie diese − unter anderen – sind dafür verantwortlich, dass der Beruf des Verkäufers im Ranking an drittletzter Stelle steht (vgl. Gallup-Untersuchung 2010); dahinter folgen die Investmentbanker und die Politiker! Statt den zuvor genannten Verkäufersprüchen rate ich Ihnen, von Gesprächsbeginn weg schrittweise nach kleinen Zusagen zu fragen. Zuerst müssen Sie allerdings genau wissen, was der Kunde will (vgl. Fähigkeit Nr. 2), wo der Schuh drückt oder welchen Wunsch er sich erfüllen möchte. Sobald sich der Kunde dazu klar ausgedrückt hat, fragen Sie laufend nach einfachen Zusagen. Die von vielen Verkäufern so gefürchtete Phase des Verkaufsabschluss nach dem Motto„Willst Du oder willst Du nicht?“entfällt und wird so zu einer logischen Konsequenz eines nicht manipulativ geführten Dialogs.

Fähigkeit Nr. 7: Verkaufen soll Freude sein!

Fragen Sie einen Spitzenkönner aus irgendeinem Beruf nach seinem dominierenden Erfolgsrezept und er wird Ihnen mit grosser Wahrscheinlichkeit antworten:„Die Freude am Beruf!“Verkaufen ist Freude pur, sofern man den Prozess unter Kontrolle hat. Er kann aber auch sehr belastend sein, wenn man konstant unter Druck steht. Denn, je mehr Sie beim Verkaufen schwitzen, desto weniger werden Sie verkaufen! Nehmen Sie sich den Druck des Abschliessens müssen und fokussieren Sie sich stattdessen auf das Qualifizieren und Motivieren von Prospects. Verkaufen Sie nur an qualifizierte Prospects und Sie werden noch mehr Freude an Ihrem verantwortungsvollen Beruf haben. Versprochen!

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Ziele können ein Unternehmen gefährden

Ziele sind das wohl einflussreichste und meist zitierte Paradigma in der Managementliteratur. Hunderte von Studien bewiesen, dass spezifische, herausfordernde Ziele Verhaltensweisen verändern und Leistungen steigern können. Bemerkenswert ist aus meiner Sicht trotzdem die Tatsache, dass die positiven Effekte von Zielen überschätzt und die negativen Auswirkungen im Wesentlichen ignoriert werden. Wie jedes Medikament, verursachen auch Ziele Nebenwirkungen, wie die aktuellen und vergangenen Finanzkrisen auf dramatische Weise verdeutlichten: Zu enger Fokus und Vernachlässigung von Nebenschauplätzen, eine Zunahme an unethischem Verhalten, zu grosse Risikobereitschaft, Schädigung der Unternehmenskultur und Reduktion der Eigenmotivation, um nur einige zu nennen. Das Management ist gefordert, Ziele nicht als Allheilmittel zu nutzen, vielmehr wie ein rezeptpflichtiges Medikament, welches die vorsichtige Dosierung, die Berücksichtigung schädlicher Nebenwirkungen und eine sorgfältige Überwachung erfordert.

Präambel

In den späten sechziger Jahren verlor Ford zunehmend Marktanteile an ausländische Autohersteller, die kleine, benzinsparende Autos anboten. Der damalige Vizepräsident Produktion, Lee Iacocca, kündigte 1968 das herausfordernde Ziel an, im Jahre 1970 ein Auto auf den Markt zu bringen, das „leichter als 2’000 Pfund und unter $2’000“ zu kaufen sei. Das ambitiöse Ziel, zusätzlich verschärft durch enge Terminpläne, führte dazu, dass beim Bau des Ford Pinto zahlreiche Sicherheitschecks weggelassen wurden um die Entwicklung zu beschleunigen. Einer dieser ausgebliebenen Checks betraf den Benzintank, der sich weniger als 20 cm hinter der Antriebsachse befand. Spätere Klagen offenbarten, was Ford in seinem Entwicklungsprozess hätte korrigieren sollen: Der Pinto konnte bei einem Zusammenprall in Flammen aufgehen! Ford hatte die Gefahr erkannt, doch das Management beharrte auf den einmal beschlossenen Zielen und korrigierte die Fehlkonstruktion nicht. Die Gründe? Ford, so wurde später bekannt, hatte ausgerechnet, dass die Kosten allfälliger Klagen (es gab insgesamt 53 Todesfälle und über 200 Verletzte) geringer waren als jene, die Konstruktion nachträglich zu korrigieren. Bei diesem abstossenden Beispiel hatten die herausfordernden Ziele (Time to Market, Treibstoffeffizienz und Fahrzeugpreis) Priorität vor denjenigen, die nicht explizit formuliert waren (Sicherheit, ethisches Verhalten und Ruf des Unternehmens).

Diesen tragischen Ereignissen zum Trotz finden schädliche Nebenwirkungen von Zielen eine bemerkenswert geringe Resonanz in der Managementliteratur. Dieser Umstand hat sich in den letzten 40 Jahren leider kaum verändert.

Damit Ziele eine Chance haben erreicht zu werden, sollen sie konkret und herausfordernd sein. Unzählige Studien belegen, dass dies zu wesentlich besseren Leistungen führt, als wenn nur ein „Tun Sie ihr Bestes- Aufruf“ erfolgte. Konkrete Ziele fokussieren die Aufmerksamkeit der Menschen. Unklare Ziele führen zur Verzettelung der Kräfte. Wie erwähnt sorgen die gleichen Attribute aber auch dafür, dass die schädlichen Nebenwirkungen grösser sein können als der angestrebte Nutzen.

Wenn Ziele zu spezifisch sind

Klar formulierte Ziele können die Aufmerksamkeit so einengen, dass andere wichtige Merkmale einer Aufgabe übersehen werden. Daniel Simon und Christopher Chabris (1999) führten dazu den bekannten „Selective Attention Test“ durch. Die Forscher baten Testpersonen ein Video anzusehen, bei dem sich zwei Gruppen von Spielern Bälle zuwarfen. Eine Gruppe trug weisse, die andere dunkle Hemden. Die Aufgabe bestand darin, die Anzahl Pässe der Leute mit den weissen Hemden zu zählen. Als Folge dieses engen Fokus bemerkten die meisten Testpersonen die Figur im schwarzen Gorillaanzug nicht, die in die Mitte des Bildschirms schlendert, auf die Brust trommelt und wieder aus dem Bild verschwand. Die intensive Konzentration auf die Zählaufgabe veranlasste die Menschen, ein starkes Element ihrer visuellen Welt zu übersehen. Dieses Fokussierungsproblem hat eine direkte Relevanz bei der Definition von Zielen.

Wenn es zu viele Ziele gibt

Ähnliche Probleme treten auf, wenn Mitarbeiter gleichzeitig mehrere Ziele verfolgen sollen. Eine Untersuchung (vgl. Schah und Friedman, 2002) ergab, dass Personen mit mehrfachen Zielen dazu neigten, sich nur auf eines zu konzentrieren. Bei zahlreichen Feldbegleitungen beobachtete ich, dass Verkäufer eher bereit sind, Qualitätsziele (z.B. Erhöhung der Kontaktqualität) zu opfern, um die Absatzziele nicht zu gefährden.

Wenn der Zeithorizont nicht stimmt

Selbst wenn Zielinhalte richtig gesetzt sind kann es vorkommen, dass der Zeithorizont zu kurz veranschlagt wurde. Dies trifft dann zu, wenn Ziele eine unmittelbare Leistungsmessung (z.B. gegen das Quartalsende) betreffen. Dieser Umstand verleitet viele Manager zu kurz-sichtigem Verhalten, welches dem Unternehmen auf lange Sicht schadet.

Wenn die Ziele zu herausfordernd sind

Begeisterte Ziel-Befürworter behaupten, dass eine positive Korrelation zwischen der Schwierigkeit eines Zieles und der Mitarbeiterleistung bestehe. Ausdrücklich verweisen sie darauf, dass die Ziele auf der höchst möglichen Ebene anzusiedeln seien, um die Menschen richtig zu inspirieren und zu motivieren. Andererseits dürften diese aber auch nicht zu herausfordernd sein, sonst sähen die Mitarbeiter bei der Zielerreichung keinen Sinn mehr. Ein gefährlicher und auch kaum zu beherrschender Spagat.

Wenn Ziele zu unmoralischem Verhalten verleiten

Konsumentenschutz-Organisationen erhalten kistenweise Klagen von verärgerten Kunden, denen Firmen Produkte und Dienstleistungen nur deshalb verkauften, weil sie ihre Umsatz- und Absatzziele steigern wollen. Exemplarisch – und top aktuell – sei hier die Schweizer Uhrenbranche erwähnt. Weil die lokalen Uhrmacher von den Markenuhren-Herstellern keine Ersatzteile erhalten, müssen sie die Uhren der Kunden ins Werk schicken. Als Folge davon werden umfangreiche und extrem teure Servicearbeiten verrechnet, deren Notwendigkeit zumindest fragwürdig bleibt. Mit diesem Vorgehen atmen die Uhrenhersteller den Geist der Bevormundung der eigenen Absatzkanäle.

Ziele schaffen eine Kultur des Wettbewerbs

Ziele können die Grundwerte der Kooperation, welche Gruppen zusammenhalten, mit der Zeit erodieren. Konzentrieren sich Mitarbeiter zu stark darauf, bestimmte Ziele zu erreichen, so sinkt meist ihre Bereitschaft einem anderen Kollegen zu helfen.„Muss zuerst für mich schauen, mir hat auch niemand geholfen“,heisst es dann. Ziele fördern den Wettbewerb und hemmen die Kooperation, was sich nicht selten in einer geringeren Gesamtleistung manifestiert.

Fazit

Damit wir uns richtig verstehen: Zielen wohnt eine mächtige Kraft inne, die es zu nutzen gilt. Damit dies gelingt, müssen Ziele richtig verordnet sein, um schädliche Nebenwirkungen gar nicht erst zu riskieren. Wie ein Arzt, der Medikamente selektiv verschreibt um damit ungünstigen Reaktionen vorzubeugen, so sollte auch ein Manager Ziele sorgfältig verordnen. Dabei muss er bedenken, welch komplexes Zusammenspiel zwischen Zielen und organisatorischen Auswirkungen besteht.

Folgende Fragen gilt es bei der Zieldefinition zu beachten:

  • Ist das Ziel zu spezifisch?
  • Ist das Ziel zu herausfordernd?
  • Ist der Zeithorizont angemessen?
  • Verleitet das Ziel zu (zu) hohen Risiken?
  • Wie hoch ist die Gefahr von unethischem Verhalten?
  • Wie beeinflusst das Ziel die Unternehmenskultur?
  • Beeinflusst das Ziel die Selbstmotivation des Mitarbeiters eher negativ?