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Thema: Hans Peter Frei - Admin

In Salespresso

Ziele können ein Unternehmen gefährden

Ziele sind das wohl einflussreichste und meist zitierte Paradigma in der Managementliteratur. Hunderte von Studien bewiesen, dass spezifische, herausfordernde Ziele Verhaltensweisen verändern und Leistungen steigern können. Bemerkenswert ist aus meiner Sicht trotzdem die Tatsache, dass die positiven Effekte von Zielen überschätzt und die negativen Auswirkungen im Wesentlichen ignoriert werden. Wie jedes Medikament, verursachen auch Ziele Nebenwirkungen, wie die aktuellen und vergangenen Finanzkrisen auf dramatische Weise verdeutlichten: Zu enger Fokus und Vernachlässigung von Nebenschauplätzen, eine Zunahme an unethischem Verhalten, zu grosse Risikobereitschaft, Schädigung der Unternehmenskultur und Reduktion der Eigenmotivation, um nur einige zu nennen. Das Management ist gefordert, Ziele nicht als Allheilmittel zu nutzen, vielmehr wie ein rezeptpflichtiges Medikament, welches die vorsichtige Dosierung, die Berücksichtigung schädlicher Nebenwirkungen und eine sorgfältige Überwachung erfordert.

Präambel

In den späten sechziger Jahren verlor Ford zunehmend Marktanteile an ausländische Autohersteller, die kleine, benzinsparende Autos anboten. Der damalige Vizepräsident Produktion, Lee Iacocca, kündigte 1968 das herausfordernde Ziel an, im Jahre 1970 ein Auto auf den Markt zu bringen, das „leichter als 2’000 Pfund und unter $2’000“ zu kaufen sei. Das ambitiöse Ziel, zusätzlich verschärft durch enge Terminpläne, führte dazu, dass beim Bau des Ford Pinto zahlreiche Sicherheitschecks weggelassen wurden um die Entwicklung zu beschleunigen. Einer dieser ausgebliebenen Checks betraf den Benzintank, der sich weniger als 20 cm hinter der Antriebsachse befand. Spätere Klagen offenbarten, was Ford in seinem Entwicklungsprozess hätte korrigieren sollen: Der Pinto konnte bei einem Zusammenprall in Flammen aufgehen! Ford hatte die Gefahr erkannt, doch das Management beharrte auf den einmal beschlossenen Zielen und korrigierte die Fehlkonstruktion nicht. Die Gründe? Ford, so wurde später bekannt, hatte ausgerechnet, dass die Kosten allfälliger Klagen (es gab insgesamt 53 Todesfälle und über 200 Verletzte) geringer waren als jene, die Konstruktion nachträglich zu korrigieren. Bei diesem abstossenden Beispiel hatten die herausfordernden Ziele (Time to Market, Treibstoffeffizienz und Fahrzeugpreis) Priorität vor denjenigen, die nicht explizit formuliert waren (Sicherheit, ethisches Verhalten und Ruf des Unternehmens).

Diesen tragischen Ereignissen zum Trotz finden schädliche Nebenwirkungen von Zielen eine bemerkenswert geringe Resonanz in der Managementliteratur. Dieser Umstand hat sich in den letzten 40 Jahren leider kaum verändert.

Damit Ziele eine Chance haben erreicht zu werden, sollen sie konkret und herausfordernd sein. Unzählige Studien belegen, dass dies zu wesentlich besseren Leistungen führt, als wenn nur ein „Tun Sie ihr Bestes- Aufruf“ erfolgte. Konkrete Ziele fokussieren die Aufmerksamkeit der Menschen. Unklare Ziele führen zur Verzettelung der Kräfte. Wie erwähnt sorgen die gleichen Attribute aber auch dafür, dass die schädlichen Nebenwirkungen grösser sein können als der angestrebte Nutzen.

Wenn Ziele zu spezifisch sind

Klar formulierte Ziele können die Aufmerksamkeit so einengen, dass andere wichtige Merkmale einer Aufgabe übersehen werden. Daniel Simon und Christopher Chabris (1999) führten dazu den bekannten „Selective Attention Test“ durch. Die Forscher baten Testpersonen ein Video anzusehen, bei dem sich zwei Gruppen von Spielern Bälle zuwarfen. Eine Gruppe trug weisse, die andere dunkle Hemden. Die Aufgabe bestand darin, die Anzahl Pässe der Leute mit den weissen Hemden zu zählen. Als Folge dieses engen Fokus bemerkten die meisten Testpersonen die Figur im schwarzen Gorillaanzug nicht, die in die Mitte des Bildschirms schlendert, auf die Brust trommelt und wieder aus dem Bild verschwand. Die intensive Konzentration auf die Zählaufgabe veranlasste die Menschen, ein starkes Element ihrer visuellen Welt zu übersehen. Dieses Fokussierungsproblem hat eine direkte Relevanz bei der Definition von Zielen.

Wenn es zu viele Ziele gibt

Ähnliche Probleme treten auf, wenn Mitarbeiter gleichzeitig mehrere Ziele verfolgen sollen. Eine Untersuchung (vgl. Schah und Friedman, 2002) ergab, dass Personen mit mehrfachen Zielen dazu neigten, sich nur auf eines zu konzentrieren. Bei zahlreichen Feldbegleitungen beobachtete ich, dass Verkäufer eher bereit sind, Qualitätsziele (z.B. Erhöhung der Kontaktqualität) zu opfern, um die Absatzziele nicht zu gefährden.

Wenn der Zeithorizont nicht stimmt

Selbst wenn Zielinhalte richtig gesetzt sind kann es vorkommen, dass der Zeithorizont zu kurz veranschlagt wurde. Dies trifft dann zu, wenn Ziele eine unmittelbare Leistungsmessung (z.B. gegen das Quartalsende) betreffen. Dieser Umstand verleitet viele Manager zu kurz-sichtigem Verhalten, welches dem Unternehmen auf lange Sicht schadet.

Wenn die Ziele zu herausfordernd sind

Begeisterte Ziel-Befürworter behaupten, dass eine positive Korrelation zwischen der Schwierigkeit eines Zieles und der Mitarbeiterleistung bestehe. Ausdrücklich verweisen sie darauf, dass die Ziele auf der höchst möglichen Ebene anzusiedeln seien, um die Menschen richtig zu inspirieren und zu motivieren. Andererseits dürften diese aber auch nicht zu herausfordernd sein, sonst sähen die Mitarbeiter bei der Zielerreichung keinen Sinn mehr. Ein gefährlicher und auch kaum zu beherrschender Spagat.

Wenn Ziele zu unmoralischem Verhalten verleiten

Konsumentenschutz-Organisationen erhalten kistenweise Klagen von verärgerten Kunden, denen Firmen Produkte und Dienstleistungen nur deshalb verkauften, weil sie ihre Umsatz- und Absatzziele steigern wollen. Exemplarisch – und top aktuell – sei hier die Schweizer Uhrenbranche erwähnt. Weil die lokalen Uhrmacher von den Markenuhren-Herstellern keine Ersatzteile erhalten, müssen sie die Uhren der Kunden ins Werk schicken. Als Folge davon werden umfangreiche und extrem teure Servicearbeiten verrechnet, deren Notwendigkeit zumindest fragwürdig bleibt. Mit diesem Vorgehen atmen die Uhrenhersteller den Geist der Bevormundung der eigenen Absatzkanäle.

Ziele schaffen eine Kultur des Wettbewerbs

Ziele können die Grundwerte der Kooperation, welche Gruppen zusammenhalten, mit der Zeit erodieren. Konzentrieren sich Mitarbeiter zu stark darauf, bestimmte Ziele zu erreichen, so sinkt meist ihre Bereitschaft einem anderen Kollegen zu helfen.„Muss zuerst für mich schauen, mir hat auch niemand geholfen“,heisst es dann. Ziele fördern den Wettbewerb und hemmen die Kooperation, was sich nicht selten in einer geringeren Gesamtleistung manifestiert.

Fazit

Damit wir uns richtig verstehen: Zielen wohnt eine mächtige Kraft inne, die es zu nutzen gilt. Damit dies gelingt, müssen Ziele richtig verordnet sein, um schädliche Nebenwirkungen gar nicht erst zu riskieren. Wie ein Arzt, der Medikamente selektiv verschreibt um damit ungünstigen Reaktionen vorzubeugen, so sollte auch ein Manager Ziele sorgfältig verordnen. Dabei muss er bedenken, welch komplexes Zusammenspiel zwischen Zielen und organisatorischen Auswirkungen besteht.

Folgende Fragen gilt es bei der Zieldefinition zu beachten:

  • Ist das Ziel zu spezifisch?
  • Ist das Ziel zu herausfordernd?
  • Ist der Zeithorizont angemessen?
  • Verleitet das Ziel zu (zu) hohen Risiken?
  • Wie hoch ist die Gefahr von unethischem Verhalten?
  • Wie beeinflusst das Ziel die Unternehmenskultur?
  • Beeinflusst das Ziel die Selbstmotivation des Mitarbeiters eher negativ?
In Salespresso

Den Aussendienst richtig motivieren

Die Kunst des Verkaufens hat eine lange Tradition in den USA. Die Connecticut Yankees, in New England als Handelskaufleute berühmt geworden, schleppten Zinntöpfe und Wanduhren zu entlegenen Bauernhöfen. Chevrolet-Händler klingelten bei ihren Werbekampagnen in den 20er Jahren an nahezu jeder Tür, um Ford zu überrunden. Geschichten von Verkäufern und deren Heldentaten werden oft erzählt, über die Arbeit der Verkaufsleiter wird weitaus seltener berichtet. Sie waren es, die im späten 19. Jahrhundert das Land in Verkaufsregionen einteilten, Quoten und Provisionssätze zuordneten und ihren Aussendienst mit Produktbeschreibungen und -daten unterstützten. Sie zählten Kundenkontakte, die Zahl verkaufter Produkte und den Umsatz, um den Erfolg ihrer Mitarbeiter zu bewerten. Die erfolgreichsten Verkaufsleiter bieten ihrem Aussendienst darüber hinaus Inspiration, Enthusiasmus und eine effektive Verkaufsbotschaft. Verkäufern etwas zu verkaufen, sie durch eine klare Mission zu motivieren, erweist sich oft als härter, als das Produkt selbst zu verkaufen. Aber das Ergebnis dieser Bemühungen ist es wert: Die Mitarbeiterfluktuation bleibt niedrig und die Leistung hoch.

Einer der frühen Meister der Motivation war John H. Patterson, der 1884 den Registrierkassenhersteller NCR National Cash Register gründete. Patterson war fest entschlossen, eine Gruppe von Verkäufern zu formieren, die nichts mehr mit Hausierern und Handlungsreisenden gemein hatten. Er drängte seine Verkäufer dazu, gute Anzüge zu tragen und in den besten Hotels zu logieren. Er hielt ihnen Vorträge über gesunde Lebens-weise und gute Umgangsformen. Schliesslich vermittelte er ihnen eine solide Ausbildung im Umgang mit dem zu verkaufenden Produkt.

Ab 1906 durften Verkäufer, deren Quoten stimmten, dem renommierten Hundert-Punkte-Club des Unternehmens beitreten. Dessen Mitglieder belohnte Patterson mit einer Reise zum NCR-Hauptsitz und 150 Dollar in Gold. Dieses jährliche Treffen dauerte eine Woche und beinhaltete Vorträge von Patterson und anderen Managern. Die „Hundertpunkter“ wurden mit Flaggen und Postern begrüsst und von Tausenden NCR-Mitarbeitern bejubelt. Patterson probierte noch mehr aus: Er versuchte die Ehefrauen der Verkäufer für seine Zwecke einzuspannen. Bei Wettbewerben traten die Aussendienstler im Wettstreit um Esstische oder chinesisches Geschirr gegeneinander an. Er lud die Frauen zu Theateraufführungen und Vorträgen in die Fabrik ein. Auf Listen an den Wänden stand, wie die Frauen ihre Männer unterstützen konnten: „Servieren Sie einfache, gut zubereitete Gerichte“, „Sorgen Sie dafür, dass er genug Schlaf bekommt“ und „Interessieren Sie sich ernsthaft für seine Verkaufszahlen.“

Der beste Weg, seine Verkäufer zu motivieren, sei jedoch ein Arsenal hilfreicher Verkaufsargumente.

Und so weihte Patterson 1894 eine der ersten, unternehmensgeführten Verkäuferschulen in den USA ein. Der Einführungskurs dauerte sechs Wochen und umfasste Grundlagen der Buchführung im Einzelhandel und Methoden, ein Produkt zu präsentieren. Als die Schule grösser wurde, ergänzte Patterson sie um Nachbauten eines Lebensmittelladens und einer Metzgerei. Die angehenden Verkäufer sollten den Ladenbesitzern erklären, warum sie eine Registrierkasse kaufen sollten und worin sich die NCR-Kasse von ihren meist billigeren Konkurrenten unterschied. Patterson war seiner Zeit voraus, indem er erkannte, dass der Schlüssel zur Kunst des Verkaufens nicht im Verkauf von Waren lag, sondern im Verkauf von Problemlösungen. NCR-Verkäufer durften ein Produkt niemals beim ersten Anruf anpreisen, sondern mussten erst fragen, wie der Ladenbesitzer seine Rechnungen verwaltete und den Überblick über sein Inventar behielt. Über die Kasse liesse sich auch beim zweiten Anruf reden. Die erfolglosesten Vertreter waren laut Patterson die, die annahmen, sie hätten dem Kunden nichts Vernünftiges anzubieten, oder diejenigen, die glaubten, sie müssten sich ganz auf ihre Persönlichkeit verlassen, um ein Geschäft abzuschliessen. Er war der Ansicht, es sei besser, herauszufinden, was der Kunde braucht. Patterson war fanatisch und autokratisch. Aber sein Verkaufsansatz war ungeheuer einflussreich. Eine bemerkenswerte Zahl von Ex-NCR-Mitarbeitern stieg in anderen Unternehmen zu Führungskräften auf, etwa Charles F. Kettering und Richard H. Grant von General Motors und Thomas Watson Senior, der Gründer von IBM. Die in blaue Anzüge gekleideten IBM-Aussendienstler verdankten den frühen NCR-Verkaufsstrategien eine Menge.

Seit John Pattersons Lebzeiten (er starb 1922) hat sich viel verändert. Doch Führungskräfte, die andere begeistern können, sind für ein Verkaufsteam heute ebenso entscheidend wie damals. Das ist eine Botschaft, die Steve Ballmer, CEO von Microsoft und Sohn eines Schweizer Einwanderers, sehr gut versteht: Während einer seiner Motivationsreden vor seinen Verkaufsmitarbeitern liess er sich derart hinreissen, dass ihm ein Stimmband riss. Auch IBM beherzigt diese Lehren: 2003 erweckte das Management die jährlichen Hundert-Prozent-Club-Feiern nach 13 Jahren Pause zu neuem Leben. Wenn der Aussendienst den Eindruck hat, sein Produkt sei nur schwer von dem des Wettbewerbs zu unterscheiden oder die Verkaufsaussage sei unklar, nützt Ermunterung nichts. Pattersons Technik mag antiquiert erscheinen, aber seine Strategie ist heute mehr denn je von Bedeutung: Liefern Sie Anfängern im Vertrieb gute Verkaufsargumente, und arbeiten Sie mit alten Hasen zusammen, um Ihre Verkaufsbotschaften auf dem neuesten Stand zu halten. Und feuern Sie Ihre Mitarbeiter mit allem an, was Sie haben!

Quelle: Friedman, W.A.: Birth of a Salesmen, The Transformation of Selling in America

In Salespresso

Weshalb das Unplanbare planen?

Je mehr ich plane, desto härter trifft mich die Wirklichkeit. Deshalb lasse ich es gleich bleiben, dann merke ich wenigstens nicht, wenn mich das Schicksal trifft.– Anonymus

Planen heisst, die Zukunft zu denken. Damit Planung nicht zum Selbstzweck wird und einen Sinn erfährt, muss sie zu Handlungen führen. Das bedeutet, wir müssen uns entscheiden. Entscheiden wiederum heisst, bewusst zu wählen. Für etwas oder gegen etwas. Beides geht nicht.

Als Verkäufer geniessen wir viele Freiheiten. Verkäuferische Freiheit meint, du kannst, aber auch, du musst dich immer wieder entscheiden. Welche Kunden besuchen wir heute in welcher Reihenfolge? Wie bereiten wir uns vor? Welche Fragen gilt es zu klären? Immer wieder treffen wir Entscheidungen und übernehmen Verantwortung. Offensichtlich empfinden manche Kollegen diese Freiheit eher als Last. Sie haben zwar die Freiheit, sich zu entscheiden, können es aber nicht. Planen? Geht bei uns nicht, es kommt doch sowieso anders als man denkt!

Im Berufsleben arbeiten wir eigentlich immer nach einem Plan, obwohl wir uns dessen häufig nicht bewusst sind. Entweder arbeiten wir nach unserem Plan, oder nach dem von jemand anderem. Sie dürfen dreimal raten, wie viel dem anderen an unserer kurz- und mittelfristigen Zukunft liegt. Nicht viel!

Planabweichungen gehören zum täglichen Leben, so auch in der Fliegerei. Ein Flugzeug, welches von Zürich nach Chicago fliegt, ist während 99% der Zeit nicht exakt auf Kurs. Die Elektronik sorgt dafür, dass die Abweichungen laufend korrigiert werden, sodass die Maschine ihr Ziel trotzdem pünktlich erreicht. Glücklicherweise nimmt der Computer diese Kurskorrekturen nicht persönlich, sonst würde wohl kein Mensch mehr ein Flugzeug besteigen!

Wie häufig werden wir von einer Aktivität weg und in eine andere, unplanmässige Tätigkeit gezogen? Haben wir unsere Fühler ausgestreckt, die uns anzeigen, wann unsere Routine in Gefahr ist? Wir haben unseren Tag geplant und sind auf Kurs. Plötzlich geschieht etwas Unvorhergesehenes. Ein persönlicher Notfall, ein Kunde der unsere unmittelbare Hilfe braucht, ein Problem im Unternehmen das unsere unmittelbare Intervention nötig macht, ein Computervirus, ein Mega-Stau auf der Autobahn, ein kranker Arbeitskollege für den wir einspringen müssen, etc. Die Liste liesse sich beliebig fortsetzen.

Der Rat, die eigene Arbeit zu planen, klingt vollkommen plausibel. Bedauerlicherweise ist er nur selten von Nutzen. Die Pläne bleiben gute Absichten und zeitigen nur selten Ergebnisse. Es gibt im Grunde genommen drei Gründe, weshalb wir uns so schwer tun mit dem Planen:

1. Wir überschätzen die zur Verfügung stehende Zeit und planen zu viele Aktivitäten in unseren Tag ein.

2. Wir arbeiten nicht an jenen Dingen, die uns zu unseren Zielen führen.

3. Wir planen Unplanbares nicht.

Auch beim Umgang mit dem Unplanbaren gilt: Fangen wir zuerst bei uns selbst an. Weshalb die langen Diskussionen über Sportthemen mit Arbeitskollegen, spontane Telefonate, Arbeiten beginnen und wieder weglegen, Internetsurfing, Zeitung lesen, unwichtige E-Mails sofort beantworten und anderes mehr? Diese Dinge tun wir meist reflexartig und wundern uns dann, weshalb wir das geplante Tagespensum wieder nicht schafften.

Das Unplanbare sind Störungen, auf die wir uns nicht einstellen. Kann man das überhaupt? Ich meine ja! Vor geraumer Zeit sprach ich mit jemandem, der diese Idee in seinem Gebäudeschutz-Unternehmen als nicht durchführbar beurteilte. Wenn ein Kunde bei uns anruft, dann handelt es sich praktisch immer um einen Notfall in Form eines Feuer- oder Wasserschadens. Sie gehen mit mir einig, dass solche Ereignisse nicht planbar sind, meinte er.

Auf meine Frage, wie man mit solchen Anrufen denn umgehe, sagte er, dass bisweilen schon beträchtliche Hektik ausbreche. Und je nach verantwortlicher Person nähme die Problembehebung mehr oder weniger personelle und zeitliche Ressourcen in Anspruch. Es gab keinerlei Routinen, wie bestimmte Schadensvorkommnisse zu behandeln waren. Wie ich später vernahm, stellten sie sich mit der Zeit besser darauf ein. Dank diesen Routinen sind sie nun in der Lage, ihre Dienstleistungen zu optimieren.

Wie können wir von diesen Erkenntnissen profitieren? Wir bestimmen die ungefähre wöchentliche Zeit für die Aktivitäten oder Aufgaben, die wir bei unserer Zeitanalyse unter der Kategorie Unplanbares zusammenfassten. Da wir nicht jeden Tag gleich viel Zeit dafür aufwenden, arbeiten wir mit Durchschnittswerten. Wenn dies pro Tag z.B. 1 Stunde ausmacht, so haben wir statt der 8 nur noch 7 Stunden pro Tag für unsere Routine zur Verfügung.

Ob sich die Realität dann auch wirklich an die Planung hält und uns jeden Tag regelmässig eine Stunde des Unplanbaren zuspielt, ist unerheblich. Die Schwankungen gleichen sich im Laufe einer Woche meist aus. Wenn wir zufällig eine Woche ohne Unplanbares erleben und es den Anschein macht, dass wir zusätzliche Zeit gewonnen haben, dann beglückwünschen wir uns für unser wirksames Planen und denken daran, dass wir lediglich einen Vorsprung erarbeitet haben.

Beschäftigen wir uns weiterhin nur mit jenen Aktivitäten, die wir in unserer Routine festgelegt haben. Es ist definitiv noch zu früh, deswegen neue Aufgaben zu übernehmen. Die Planung des Unplanbaren steigert unsere Produktivität und sorgt dafür, dass wir die Aufgaben erledigen, die wir uns für diesen Tag vorgenommen haben.